Es evidente que la inteligencia artificial está transformando la forma en que trabajamos, decidimos y creamos valor. El 97,6% de los directivos participantes en el Observatorio CIONET & NTT DATA de Innovación e IA en España e Iberoamérica considera que la IA modificará su sector en los próximos cinco años. Sin embargo, yo quisiera llamar la atención sobre otro dato que considero el verdaderamente decisivo: el 76,8% cree que la principal función de la innovación será reconfigurar procesos y modelos de trabajo human + AI.
Esto cambia la naturaleza del debate, y nos lleva a la pregunta, ¿qué diferencia existe entre un CIO innovador y uno que no lo es en la era de la inteligencia artificial? A mi entender, la verdadera diferencia está en su capacidad para convertir la innovación en una competencia organizativa: una forma sistemática de anticipar el futuro, movilizar talento, asignar recursos y escalar iniciativas (que vayan más allá de los casos de uso y pilotos aislados), impulsando ciclos de transformación continua en la empresa. De esta manera el CIO innovador participará activamente en el rediseño de las organizaciones y sus procesos para que personas y sistemas colaboren de una manera distinta.
Teniendo en cuenta esto, ¿qué acciones deberían impulsar ahora los líderes empresariales guiados por el CIO?
1. Convertir la innovación en una responsabilidad del Comité de Dirección
La innovación no puede seguir delegada exclusivamente en Tecnología. Los datos muestran que las iniciativas escalan cuando existe un caso de negocio claro, con métricas definidas desde el inicio, y cuando cuentan con un patrocinio fuerte del CEO o de las unidades de negocio. Esto exige una gobernanza compartida entre Dirección, Finanzas, Negocio, Tecnología y Talento.
El CIO tiene una oportunidad histórica para evolucionar y dejar de ser "facilitador tecnológico" para convertirse en arquitecto de transformación. Pero no puede hacerlo solo. El CEO debe asumir el patrocinio, el CFO debe ayudar a construir nuevos marcos de inversión y el negocio debe participar desde la identificación de la oportunidad hasta la adopción de la solución.
2. Reequilibrar la cartera entre presente y futuro
El 43,2% de las organizaciones dedica entre el 70% y el 90% de sus recursos a explotación y operación, mientras que sólo el 9,6% destina más de la mitad a exploración. Proteger la operación es imprescindible, pero concentrar casi toda la energía en optimizar el presente reduce la capacidad de anticiparse.
Las empresas necesitan gestionar de forma explícita tres horizontes: operar con excelencia, transformar el negocio actual y explorar nuevas fuentes de crecimiento. Reservar recursos, liderazgo y tiempo para la exploración no es un lujo; es una póliza estratégica frente a ciclos de disrupción cada vez más cortos.
3. Elevar la ambición económica de la innovación
Hoy, los resultados se concentran en productividad interna y eficiencia operativa, mientras que sólo el 24% de las organizaciones reporta nuevos ingresos derivados de la innovación. Además, el 34,4% no ha definido un multiplicador explícito de retorno.
Es el momento de ampliar la conversación: del ahorro al crecimiento, de la automatización a la diferenciación y del proyecto puntual al nuevo modelo de negocio. Cada iniciativa debería contar con una tesis de valor acorde con su naturaleza. No todas deben medirse igual, pero todas deben explicar qué capacidad, ventaja, aprendizaje o retorno aspiran a generar.
4. Institucionalizar la anticipación
Aunque la transformación parece inevitable, el 37,6% de las organizaciones no utiliza metodologías estructuradas para anticipar disrupciones. Reconocer una tendencia no equivale a estar preparado para ella.
Los observatorios tecnológicos, el foresight, los escenarios estratégicos, el technology scouting y la colaboración con ecosistemas deben integrarse en la planificación. La anticipación no pretende predecir el futuro con exactitud, sino construir opciones antes de que el cambio se convierta en urgencia.
5. Hacer del talento una agenda conjunta entre CIO y CHRO
La cultura y la falta de capacidades aparecen entre las principales barreras, pero sólo el 25,6% de los CIOs colabora estrechamente con Recursos Humanos. Al mismo tiempo, el 64,8% de las organizaciones tiene menos del 30% de su plantilla IT participando activamente en innovación.
La IA requiere alfabetización masiva, nuevas carreras profesionales, movilidad entre tecnología y negocio, y equipos capaces de combinar conocimiento técnico, visión económica, creatividad y responsabilidad. Innovar no puede ser tarea de una minoría, tiene que debe ser una responsabilidad distribuida.
6. Diseñar para escalar, con confianza y responsabilidad
Un piloto sólo genera valor cuando se integra y escala. Por eso, desde el inicio deben abordarse la arquitectura, los datos, la ciberseguridad, el gobierno de la IA, el cambio cultural y la medición. La innovación responsable crea las condiciones para sostenerla.
En NTT DATA apostamos por conectar las tecnologías disruptivas con una ambición empresarial concreta y es nuestra vocación por acompañar a las organizaciones en ese recorrido: anticipar, experimentar con propósito, industrializar lo que funciona y construir capacidades que permanezcan en el tiempo, más allá de las “modas”.
La inteligencia artificial está transformando nuestras industrias y la inmensa mayoría de empresas ya lo viven. Pero ser pionero imaginando el futuro, movilizando a las personas para construirlo, convirtiendo la innovación en una disciplina cotidiana es algo que no todos están haciendo. Y hacerlo será un factor claro de ventaja competitiva