Es sumamente importante ser nosotros mismos cualquier situación, incluyendo nuestro trabajo y la razón es simple, cuando te sientes de una determinada manera, pero te comportas de otra se produce una disonancia cognitiva. Si no estás alineado con tus valores, con tus creencias, si muestras tu auténtico yo en el trabajo (o en cualquier otra situación) no podrías te sentirás seguro de expresar tus ideas y pensamientos y uno de los principales problemas es que no solo te incómodo contigo mismo, sino también te sientes incómodo a la hora de relacionarte con lo demás.
Es cierto que a veces la idea de mostrar tu auténtico yo en el trabajo puede ser un desafío, al fin y al cabo si nos quitamos la coraza y bajamos nuestros escudos nos sentimos más vulnerables. Pero, cuando actúas e interactúas de la manera en que realmente eres, muestras a los demás seguridad y autoconfianza y la autoconfianza nos ayuda a ser más fuertes e inspira a otros a hacer lo mismo.
Si inspiras a los demás a ser auténticos y a mostrar su verdadero yo, se genera una onda expansiva. Es decir, los demás se sentirán empoderados para ser ellos mismos y sentirán que están en un entorno en el que pueden compartir ideas y diferentes perspectivas, en un entorno en el que la diversidad está bien valorada. Algo que en las organizaciones es clave ya que todos somos diferentes y todos somos únicos.
Sabemos que los equipos diversos son mejores en la resolución de problemas, que la diversidad significa más creatividad e innovación gracias a la contribución de diferentes pensamientos, puntos de vista y diferentes maneras de hacer las cosas. Adema, una reciente investigación ha encontrado un vínculo real entre la autenticidad y la felicidad, el estudio muestra que están intrínsecamente conectados y esto es crucial para encontrar la realización profesional y personal.
En everis creemos y trabajamos para asegurar que nuestros profesionales se sientan seguros y es parte del rol de nuestros líderes alentar a las personas a ser su verdadero yo creando un ambiente de seguridad psicológica.
La profesora Amy Edmondson (1999) de Harvard acuñó el término "seguridad psicológica" que describió como "la creencia compartida de que un equipo es seguro tomar riesgos personales... que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a alguien por hablar".
La seguridad psicológica facilita a las personas expresarse física, cognitiva y emocionalmente en lugar de retirarse o defenderse. Las organizaciones con altos niveles de seguridad psicológica tienen empleados más propensos a expresar sus opiniones para apoyar a otros y para mejorar la organización.
El estudio que llevaron a cabo Grant & Ashford en 2008 demostró el impacto de la seguridad psicológica en el comportamiento proactivo, especialmente el relacionado con desafiar el status quo y con mejorar el funcionamiento organizacional. Por otro lado Kark & Carmeli (2009) examinaron los componentes afectivos de la seguridad psicológica y descubrieron que la seguridad psicológica induce sentimientos de vitalidad que afectan positivamente en la participación del individuo en el trabajo creativo.
Tanto el concepto de seguridad psicológica como los hallazgos de los últimos estudios son fundamentales si esperamos que los empleados se sientan bien dentro de nuestras organizaciones, si queremos que participen de la innovación, que integren perspectivas, que compartan información e ideas y que colaboren para lograr objetivos compartidos. Además, hoy más que nunca, en la situación de pandemia mundial, se requiere que las personas se sientan seguras consigo mismas y trabajen juntas para lograr metas.
La investigación en neurociencia ha logrado avances significativos en la comprensión de lo que sucede en las estructuras de nuestro cerebro durante el procesamiento cognitivo y las respuestas sociales. El dolor físico y las situaciones sociales dolorosas activan la misma red neuronal del dolor y de la misma manera. Tanto cuando tenemos lesiones físicas como cuando experimentamos situaciones sociales de rechazo, humillación, vergüenza o crítica nuestro cerebro reacciona con sensaciones físicas y emociones similares. De la misma manera, las experiencias placenteras y agradables tanto físicas como sociales activan la misma red de recompensas en nuestro cerebro.
Es interesante el hecho de que experimentamos emociones tanto de placer o dolor social de manera física en nuestro cuerpo y es importante tener en cuenta que nuestros cerebros están programados para maximizar el placer y evitar el dolor.
Por tanto en una organización donde las personas carecen de seguridad psicológica, donde no se ha construido una base de confianza, permitimos que los mecanismos de evitación del miedo y del dolor que tenemos en nuestro cerebro tomen el control. Y esto tiene consecuencias ya que el miedo apaga nuestra capacidad de proporcionar información crítica, de hacer preguntas y de admitir que puede que no tengamos una respuesta. Sin embargo cuando proporcionamos seguridad psicológica, cuando creamos un ambiente de respeto, de confianza y de empoderamiento contribuimos al éxito de nuestros profesionales y de la propia organización.
Los líderes son clave para crear este entorno. Los líderes pueden construir una cultura de seguridad psicológica para ayudar a los profesionales de la organización a ser ellos mismos. Esto no es una tarea fácil porque son las emociones positivas como la confianza, la curiosidad y la inspiración como las que nos ayudan a construir seguridad psicológica. No es una tarea fácil porque estamos hablando de sentimientos, de liderar desde la inteligencia emocional y desde la instrucción y la orden.
Algunas claves para construir y mejorar la seguridad psicológica en los equipos son:
• Ver el desacuerdo como una oportunidad para el aprendizaje. Acercarse al conflicto como un aliado, no como adversario y de un modo colaborativo y constructivo.
• Tener conversaciones significativas. Hablar desde una perspectiva más humana mostrando respeto y promoviendo el lenguaje y los comportamientos positivos.
• Reemplazar la culpa con curiosidad. La investigación de John Gottman en la Universidad de Washington muestra que la culpa y la crítica aumentan el conflicto, lo que conduce a que se activen mecanismos y actitudes defensivas. La alternativa a la culpa es la curiosidad.
• Adoptar learning mind-set, los líderes no tenemos toda la información ni todos los hechos. Aprender de las personas de nuestros equipos nos hace crecer.
• Solicitar feedback. Pedir feedback sobre nuestro liderazgo y sobre cómo mejorarlo aumenta la confianza en los líderes.
Y lo más importante... Usa tu empatía para entender las necesidades de cada persona de tu equipo y personaliza dando a cada uno lo que necesita.
En everis tenemos un estilo de liderazgo basado en propósito y en la toma de decisiones por valores. Ponemos a nuestra gente en el centro de la organización y les proporcionamos espacios de confianza y de visión. Porque sabemos que nos volvemos más abiertos, resilientes, motivados y persistentes cuando nos sentimos seguros.
Contamos con prácticas e iniciativas formales e informales para guiar y apoyar las interacciones abiertas y la confianza dentro del entorno de trabajo. En everis nos sentimos seguros para poder hablar, hacer sugerencias, señalar problemas y para mostrar desacuerdo con nuestros responsables y nuestros compañeros. En everis nos sentimos seguros, respetados y valorados por lo que somos.
Estamos comprometidos con la diversidad y con cultivar un entorno en el que todos podamos ser nosotros mismos, un entorno en que integran diversas experiencias y perspectivas, donde se alienta a todos a ser nuestro auténtico yo.
Estamos orgullosos de ser nosotros mismos, estamos orgullosos de ser everis.